Att leda är svårt, oavsett sammanhang. Särskilt kommer ledaregenskaperna att sättas på prov i svåra krislägen. Om vilka kvaliteter som då krävs finns det författare och forskare som ägnat ansenlig tid och möda att reda ut. Dessutom kan man hitta fascinerande dramatiserade illustrationer av ledandets dilemma i populärkulturen och då inte minst i en av de senaste årens mest uppmärksammade TV-serier…

– Ett av seriens återkommande teman är ledarskapets svårigheter. Man blir som ledare tvungen att fatta beslut för sitt folk, men de besluten kommer nästan alltid att ifrågasättas av folket, och de kommer inte att gilla dig för dem…

(Ur kommentatorsspåret till ett avsnitt av långköraren ”Lost” med de två drivande producenterna, Carlton Cuse och Damon Lindelof.)

Nyligen började jag se om ”Lost” från början, tillsammans med min relativt nyblivna fru som inte sett den förut. Det har inneburit en chans att påminnas om hur skickliga serieskaparna var på att mejsla ut en varierad samling personligheter som väldigt snabbt väcker ens intresse av skilda skäl, och konfronteras med varandra på ett nästan oavbrutet spännande sätt. Dessutom syns det nästan ännu tydligare än för några år sedan hur mycket post-9/11-stämningarna i USA och världen influerat innehållet och de återkommande moraliska dilemman överlevarna på den mystiska ön ställs inför. Och så var det frågan om just ledarskap; att få andra med sig, särskilt när man lever i ett konstant kristillstånd.

Lärdomar från en lång vandring

Mose ledde Israels barn ut ur öknen. Han var inte skolad i den västerländska formen av demokrati (ännu inte uppfunnen) utan agerade på ett uppdrag ovanifrån och kunde till stora delar presidera utifrån en ”my-way-or-the-highway”-attityd. Ändå fick han återkommande problem med att behålla sin auktoritet. ”Folket knorrade”, som det uttrycks regelbundet i åtminstone äldre översättningar av Gamla Testamentet. Några försökte sig på ett rent myteri – och uppslukades bokstavligen av jorden som straff. Varje gång verkliga bekymmer uppstod brukade Mose dra sig tillbaka i sin egen bunker (påfallande ofta ett berg) antingen ensam, eller i sällskap med sina två syskon, för att sedan träda fram inför folket och styra in dem på rätt spår igen. Ändå tog en promenad genom en relativt liten öken 40 år, och ledaren själv fick inte följa med in i det förlovade landet. Han tvingades lämna över ledartröjan till en yngre förmåga och sedan själv gå in i evigheten; dock ihågkommen som en av mest fascinerande gestalterna i världshistorien. Fanns han på riktigt? Därom tvistar lärdare personer än både du och jag, men oavsett den frågan så är berättelsen om israeliternas ökenvandring en fängslande studie i just ledarskap.

Att leda är inte lätt, särskilt inte i krisläge. Mose verkar ha varit ständigt utsatt för just kriser – inte helt olikt huvudpersonerna i ”Lost”. Där växlar perspektiven oavbrutet mellan olika karaktärer som tar på sig, eller genom något slags öde tvingas acceptera, ledaruppgifter. Detta sker ibland tillfälligt; andra individer kommer aldrig ifrån att de etablerats som ledartyper – om än av olika slag. Läkaren Jack Shephard (Matthew Fox)har andra utgångspunkter än mystikern John Locke (Terry O’Quinn), som vid ett tillfälle väser åt en annan rollfigur att ”du kanske tror att det här är en demokrati, för att Jack ser det så – men det är det inte”. För att inte tala om den ytterst svårtydde Benjamin Linus (Michael Emerson), extremt manipulativ men också driven av ett högre syfte. Åtminstone ser han det så själv och ju längre serien fortskrider desto mer begripliga blir även hans motivationer. Finalen av säsong fyra som vi just klarat av i hushållet, är ett påtagligt exempel på just de komplexa diskussionerna kring ledarskap i ”Lost”.

Att leda när lugnet bryts…

Kriser kan ta olika former, vilket är uppenbart när professor Arjen Boin med flera ger exempel i boken ”The Politics of Crisis Management”. Kristillstånd i varierande situationer följer liknande mönster, men kan utvecklas åt helt olika håll beroende på hur de hanteras. Och en viktig lärdom är att många kriser är politiska till sin natur. Och då blir det stor och avgörande skillnad på om vi lever i en demokrati eller diktatur. I det gamla romarrikets republik kunde en ledare tillfälligt utropas till diktator – inte minst i krisläge, som när en yttre fiende hotade friden, Ja, allt är relativt och inte heller deras form av demokrati levde upp till våra krav på en sådan. I många samhällen har diktatur i alla tider varit det normala styrelseskicket och är så fortfarande. Där kan ledarskiktet helt sonika bestämma när en kris är över och proklamera detta till medborgarna. Och makten sedan rubbas, kan dock det förflutna komma tillbaka och bita dumpade diktatorer i svansen och mer därtill (Boin 2005 s.94).

Boin et al beskriver krislägets olika faser, sedda från beslutsfattares perspektiv. Kort kan de sammanfattas så här:

Sense making innebär att nyckelpersoner i den akuta fasen, helst så snabbt som möjligt, måste inse vidden av det oväntade och ovälkomna som inträffat. Varför hände det och hur allvarliga konsekvenser har det? Finns det ett kvarstående hot? Värdefull information ska urskiljas i flödet och lösa rykten sorteras bort.

Decision making är nästa steg i processen. Svåra frågor konfronteras, och lika svåra beslut ska förmodligen fattas. Här gäller att både koordinera, delegera och vara flexibel. Men det är ofta i de delarna det brister. Samarbeten spricker eller fungerar illa på grund av prestige och rivalitet mellan exempelvis olika myndigheter eller instanser i samhällsapparaten.

Meaning making handlar om skapa förtroende och en förmedla en verklighetsuppfattning till allmänheten, en bild av vad som hänt. ”Framing” var något som George W. Bush och hans administration faktiskt lyckades med efter 9/11. Det betydde att de fick ganska fria händer från resten av USA att utarbeta en plan för att bemöta terrorattentaten. De fick ut sin bild, ”meningen” med det som drabbat landet, och vad som borde vara nästa steg.

Terminating – att avsluta en kris, är ett krav på demokratiska regimer. Någon sorts normalitet måste återvända relativt snart. Undantagstillstånd håller inte en längre tid. I den här fasen ingår också ansvarstagande och att ledarna helst har klarat att lägga skulden för krisens uppkomst på någon annan, och samtidigt sprida bilden av sig själva som lösningen på problemet. Det här har också inneboende möjligheter, att kunna starta om på nytt och se möjligheter i det svåra man gått igenom (Boin 2005 s.10-14).

Exemplen i Boins bok är för övrigt ofta drastiska: Kubakrisen 1963, Challenger-kraschen 1986, flera dödade fotbollsfans på Heysel-stadion i Bryssel i samband med Europacupfinalen 1985, tsunamin i Asien på annandagen 2004 och så givetvis 9/11 med efterdyningar – där är några av de mest kända.

Möjligheter för media

För massmedier innebär sådana här tillfällen i regel även möjligheter. Men är de oftast lejon eller lamm? frågar sig Boin & Co. Det debatteras flitigt om de går snällt i makthavarnas ledband och låter sig duperas av deras propagandamaskiner, eller om de är rovdjur som blivit mäktigare än de valda politikerna och betraktar dessa som lovliga byten av rent krassa kommersiella skäl. Där finns de två extremerna, medan sanningen – förhoppningsvis – oftast ligger någonstans på skalan däremellan (Boin 2005 s. 74). Det är också i kriser ledaren ibland behöver ‘teflon’-kvaliteter, något som Ronald Reagan ansågs ha mycket av. Problemen bara rinner av sådana personer.

Boin påpekar att kriser kommer ur situationer där tidigare erfarenheter plötsligt slutar gälla. Behovet av flexibilitet uppstår, och det är inte särskilt klipskt att underskatta en uppvällande krissituation. Bättre då att överdriva riskerna med det som hänt och omgående be om ursäkt, eller göra klargöranden, ‘tvätta byken offentligt och ordentligt’ (som gamle s-legendaren Sten Andersson sade om vapenexporten för ett antal år sedan om jag minns rätt). Att gå ut alltför hårt i början och varna för annalkande katastrof kan visserligen leda till kritik efteråt; att man överdrivit faran och målat upp skräckscenarier – men både massmedier och allmänhet har lättare att förlåta den sortens excesser än förnekanden och tillbakahållande av information som sedan avslöjas av andra. Eller skönmålanden som ofta bygger på önsketänkande och sedan spräcks brutalt av verkligheten. Det är ett klassiskt misstag, som bland annat begicks av George W. Bush när han deklarerade ”Mission accomplished” i Irak, några år för tidigt – minst (Boin 2005 s. 80-81). Det finns också tillfällen när det är viktigt för ledare att delta i offentliga ritualer; göra avbön för misstag så att det ser ut att komma inifrån, eller visa medkänsla för exempelvis katastrofdrabbade.

Det mest intressanta med att analysera kriser, är kanske ‘meningsuppbyggnaden’, eller meaning making. Det är där man kommer man på ett litet djupare plan och konflikter uppstår kring tolkningen av det som hänt. Det är här beslutsfattarnas – eller policymakarnas, om man kan säga så – trovärdighet byggs upp på allvar eller brister totalt i värsta fall. Även terminating är intressant, eftersom det  alltså skiljer sig starkt mellan auktoritära och demokratiska regimer. En kris kan paradoxalt nog vara längre i det samhälle vi säger oss vilja ha, eftersom processen med accountability, att ställa och kunna ställas till svars, inte bara kan hoppas över utan måste ta sin tid. Men apropå den ständiga nyhetscykeln, finns det en paradox inneboende i den. För några år sedan såg jag Jon Stewart i ”The Daily Show” diskutera presidentvalsbevakning med ett nyhetsankare som varit med länge, Tom Brokaw. Där nämndes, lite i förbigående, hur det konstanta flödet också gör att en del dåliga nyheter rinner av snabbare. Det som tidigare kanske skulle ha kunnat bli verkliga problem, försvinner ut i marginalen i konkurrens med andra nyheter av samma sort.

Lyckade ledartyper – vilka är de?

Spelar temperamentet någon roll för ledare? Att alla presidenter tvingas tänja på sanningen går inte att komma ifrån, enligt en artikel i Time hösten 2008. Särskilt i valkampanjer frodas önsketänkanden och löften som kandidaterna vet att de knappast kan hållas fast vid. Men vem kommer att agera mest beslutsamt när krisen väl kommer? Då hade de amerikanska väljarna att ta ställning till två alternativ med väldigt skiftande temperament. Skulle John McCain vara bättre rustad vid en ny terrorattack? Var Barack Obamas kalkylerande, behärskade stil tecken på att han var rätt man att möta klimatförändringarna? Det är två frågor som Time ställde. Och egenskaper som projiceras utåt kan vara lika viktiga när det smäller, som Boin et al konstaterar. I Time beskrevs Herbert Hoover (president 1929-33) som en handlingskraftig ledare, med ett imageproblem. Han visste bland annat inte riktigt hur man utstrålar medkänsla. ”He never understood that politics was more art than engineering”. Detta insåg däremot efterföljaren Franklin Roosevelt, vilket var till nytta för honom när den stora 1930-talsdepressionen drabbade landet. Hans optimism, karisma och personliga kamp mot polio var tillgångar när han drev igenom radikala reformer (Gibbs 2008, Boin 2005).

Mystik är något som genomsyrar ”Lost” lika mycket som metaforerna kring ledarskap. Och en viss mystik skadar inte för den som är ledare, menar professorn och författaren Evan Thomas, också det i Time, nyligen. Båda de nuvarande presidentkandidaterna i USA har beskyllts för att vara kyliga och distanserade: ”It’s an irony of the 2012 campaign that in a populist age, with resentment running high against the so-called elites, voters will be choosing between a pair of cold fish from Harvard” noterar Thomas. Han jämför med den åtminstone i efterhand nästan kanoniserade Dwight Eisenhower och hävdar att både Barack Obama och Mitt Romney påminner om ”Ike” i sådana avseenden. Att vara president är oundvikligen ett väldigt ensamt jobb som innefattar snabba beslut byggda på ofta bristfällig information. Evan Thomas hävdar att båda de aktuella rivalernas medarbetare anstränger sig nästan skrattretande mycket för att ‘avmystifiera’ sina kandidater. Enligt honom kommer ohjälpligt alla presidenter att hata pressens påpassande och de söker inom sig själva (eller från ovan) för att komma fram till sina beslut. ”Their inner selves, not their outer selves, are what really matter”. Intressant. Stämmer det fullt ut? Och motsäger det rentav vad som tidigare skrevs i samma tidskrift om Roosevelt?

Nu, med en aktuell dokumentärfilm om Olof Palme ute, har diskussionen i Sverige återigen väckts om hans ledarstil kontra våra nuvarande motsvarigheter. Var han verkligen så mycket mer levande, äkta, med ett reellt djup och större referensramar än Reinfeldt, Löfvén, Lööf, Björklund et al? Eller bara utrustad med mer naturlig karisma? Filmen i sig har jag inte sett än, men borde antagligen göra någon snart, möjligen redan innan maya-kalendern möter sitt slutvarv. Man vet ju aldrig om det verkligen uppstår en kris som får alla andra kriser att förblekna i slutet av december detta år…

Så, vad är det egentligen i grunden som skapar bra ledare, med betoning på ledare i kris? Och är det alltid bra för alla berörda när en kris till synes är över?

Relaterat: På russin.nu har jag och brorsan turats om att recensera samtliga säsonger av ”Lost”, en av 2000-talets hittills mest inflytelserika, omdiskuterade och, ja, bästa TV-serier.

Relaterat 2: Washington Post har sin egen Lost-central! Och serien har attraherat flera analyser genom exempelvis podsändningar som Lost Podcasting Network.

Relaterat 3: Hur mycket makt har egentligen en amerikansk president? Amerikanska radioprogrammet Freakonomics har försökt besvara frågan på en halvtimme i en av sina podsändningar (som kan laddas ner utan kostnad från exempelvis iTunes). Sådär 98 procent av den rullande ekonomin har egentligen inte så mycket alls med politikerna i Washington eller presidenten själv att göra, enligt en ekonom som faktiskt varit rådgivare åt Barack Obama. En annan expert menar att det framförallt är i utrikespolitik och som överbefälhavare för armén samt i frågor om lagstiftning som innehavaren av ovala rummet verkligen har makt. Programmet låter även förre försvarsministern Donald Rumsfeld (just det, en av arkitekterna bakom Irak-invasionen 2003, med mera) reda ut sina insikter, och i processen försöka återupprätta sin gamle chef George W. Bush, liksom Gerald Ford på 1970-talet men demokraten Lyndon Johnson. De fick inte alltid som de ville, på grund av hur det politiska systemet ser ut, förklarar Rumsfeld. Oavsett om de hade rätt eller fel i sina avsikter.

Källhänvisningar:

Boin, Arjen/t’Hart, Paul/ Stern, Eric/Sundelius, Bengt: The Politics of Crisis Management – Public Leadership under Pressure (Cambridge University Press, 2005)

Okänd författare: Moseböckerna i Gamla Testamentet, Bibeln (flera utgåvor finnes)

Gibbs, Nancy: ”Does Temperament Matter” (Time 2008-10-27)

Thomas, Evan: ”The Upside of Mystery” (Time 2012-10-01)

”Lost” – diverse säsonger (DVD, ABC Studios 2004-2010)

”The Daily Show” (sänt i Kanal 9 2008-10-29, med en veckas fördröjning från originalutsändning)

Not: Artikeln bygger till stora delar på ett inlämningsarbete i medie- och kommunikationsvetenskap vid Göteborgs universitet, hösten 2008; dock omarbetat och uppdaterat mer än en smula…